Wenn Sie als Hochschulabsolvent heute vor der Frage stehen, nach der Beendigung Ihres Studiums eine Führungslaufbahn anzustreben, dann könnten die folgenden Fragen für Sie wichtig sein:

• Was kommt als Führungskraft auf mich zu?
• Wie kann ich mich darauf vorbereiten?
• Welche Stärken und Schwächen bringe ich für eine Führungslaufbahn mit?
• Was erwarten Mitarbeiter und Unternehmen von einer Führungskraft?

Dieser Beitrag soll Ihnen dabei helfen, diese Fragen für sich zu beantworten und Sie so bei Ihrer Entscheidung unterstützen. Er kann Ihnen auch eine Hilfe sein, wenn Sie sich auf ein Bewerbungsgespräch oder sonstiges Auswahlverfahren als Führungsnachwuchskraft vorbereiten möchten.

Lassen Sie uns dazu zunächst mit einem Beispiel beginnen: Frau P. hat sich nach einer Ausbildung zur Werbekauffrau entschlossen, BWL mit Schwerpunkt Marketing und Marktforschung zu studieren. Nach erfolgreichem Studienabschluss arbeitet sie seit zwei Jahren in einer namhaften Werbeagentur als Projektleiterin Promotion. Frau P. ist sehr engagiert und hat mehrere Großprojekte erfolgreich betreut. Im Zuge einer Restrukturierungsmaßnahme schlägt ihr die Geschäftsleitung vor, die Leitung ihres Teams und damit die Personalverantwortung für ihre 8 bisherigen Kolleginnen und Kollegen zu übernehmen. Frau P. sagt begeistert zu. Nach kurzer Zeit stellt Frau P. fest, dass sich das Verhalten ihrer früheren Kolleginnen und Kollegen ihr gegenüber in subtiler Weise verändert. Manche, die noch vor wenigen Wochen regelmäßig zusammen mit ihr zum Mittagessen gegangen sind, scheinen sie plötzlich zu meiden und ihr auch in der Kantine auszuweichen. Andere offenbaren plötzlich Anzeichen der Furcht vor ihr. Wiederum andere scheinen auf der Hut zu sein, wenn sie mit ihr sprechen und äußern sich nicht mehr so offen über ihre Probleme. Auch zu den regelmäßig stattfindenden "Nach-Feierabend-Aktivitäten" des Teams, bei denen Frau P. früher immer anwesend war, wird sie offensichtlich nicht mehr eingeladen. Irritierend ist für Frau P. zudem, dass Mitarbeiter, welche ihr früher mit Argwohn begegneten, ihr auf einmal ganz offen schmeicheln und vertrauliche Informationen zukommen lassen.

Mit dem, was Frau P. durchläuft, muss jeder rechnen, der zum Leiter einer Gruppe wird. Wenn Sie Vorgesetzter werden, dann führt das meist unvermeidlich zu bedeutsamen Veränderungen in Ihrer Beziehung zu den Mitgliedern der Gruppe. Kollegen, die Ihnen eben noch gleichgestellt waren, verändern nun ihre Haltung. Denn Sie sind jetzt der Chef, haben die Verantwortung und die anderen müssen Ihnen Bericht erstatten. Selbst wenn Sie einer Gruppe von außen als Führungskraft vorgesetzt werden, müssen Sie mit ähnlichen Reaktionen Ihrer neuen Mitarbeiter rechnen. Unter Umständen wird es sogar jemand darauf anlegen, Sie zu Fall zu bringen.

Das Beispiel sollte Sie nicht entmutigen, es sollte Sie lediglich dafür sensibilisieren, dass Sie als Führungskraft in der Regel wenig offene, persönliche und informelle Kontakte zu Mitarbeitern haben. Gleichwohl sollten die beschriebenen bzw. ähnliche Reaktionen von Mitarbeitern nicht verletzend auf Sie wirken. Vielmehr benötigt der Mitarbeiter ebenfalls den Abstand, um Sie als Vorgesetzten zu respektieren. Dies ist aber auf der anderen Seite auch für Sie notwendig, denn nur mit der notwendigen persönlichen Distanz können Sie als Führungskraft objektive Entscheidungen treffen.

Das bedeutet aber keinesfalls, dass Führungskräfte emotionale Eisblöcke sein müssen. Ganz im Gegenteil: Inhaber leitender Positionen müssen über ein überdurchschnittlich hohes Maß an sozialer und kommunikativer Kompetenz verfügen. Sie müssen in der Lage sein, Spannungen und latente Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu deren Lösung ergreifen. Darüber hinaus müssen auch unpopuläre Aufgaben und Entscheidungen an Mitarbeiter "verkauft" werden. Zu den neuen und wichtigen Führungsaufgaben eines Vorgesetzten zählt ferner auch die Nutzung des sogenannten Expertenwissens der Mitarbeiter für die Erreichung der betrieblichen Ziele. Führungskräfte müssen sich in unserer heutigen Zeit des permanenten Wandels an den Gedanken gewöhnen, Teams von Spezialisten zu führen, die ihnen in Bezug auf Fachwissen weit überlegen sind. Um diese Aufgabe bewältigen zu können, müssen sie über ausreichende Methodenkompetenz im Rahmen der Personalführung verfügen, zum Beispiel über Techniken zur Teammoderation, Zielvereinbarungen mit Einzelpersonen und Teams, Techniken zur Konfliktlösung, Mitarbeitergespräche als Führungsmittel etc. Darüber hinaus sind aber ebenfalls Methoden gefordert, welche dazu beitragen können, die persönlichen Kompetenzen zu stärken und zu entwickeln, zum Beispiel effektives Zeit- und Selbstmanagement, aktives Zuhören etc.

Im Rahmen der akademischen Ausbildung an Universitäten und Fachhochschulen, kommt die Vermittlung eines solchen Methodenrepertoires häufig zu kurz bzw. das vorhandene Angebot wird von vielen Studenten nicht genutzt. Wer jedoch eine Führungskarriere anstrebt, sollte schon möglichst früh damit anfangen, erste Erfahrung im Umgang mit der Leitung von Gruppen sowie den in diesem Zusammenhang auftretenden informellen Prozessen zu sammeln. Das Feedback, welches man im Rahmen dieser Aufgaben erhält, kann einem erste Hinweise darauf geben, ob man sich in dieser Rolle wohl fühlt. Möglichkeiten hierzu bieten u.a. Tätigkeiten als studentischer Tutor, Leiter von Jugend- und Vereinsgruppen etc.

Neben den genannten Übungsfeldern aus dem privaten Umfeld, kann und sollte man sich aus der bestehenden beruflichen Position heraus bereits auf mögliche Führungsaufgaben vorbereiten. So kann man erneut, diesmal anhand konkreter beruflicher Situation, testen, inwieweit man sich mit der Rolle als Führungskraft identifizieren könnte. Praktische Anwendungen hierzu bieten sich im Berufsalltag zu genüge, beispielsweise als Koordinator eines Workshops, Projektleiter, Ausbilder für Trainees und Auszubildende etc. Die persönliche Entwicklung zu einer Führungskraft kann neben den gesammelten praktischen Erfahrungen durch das Coaching eines erfahrenen Mentors unterstützt werden. Darüber hinaus bereiten Großunternehmen ihren Führungskräftenachwuchs durch besondere Personalentwicklungsmaßnahmen (zum Beispiel Führungskreis, Führungsnachwuchskreis etc.) auf zukünftige Aufgaben vor. Im Rahmen dieser Entwicklungsprogramme, die sich meist über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren erstrecken, finden in regelmäßigen Abständen ein- bis zweitägige Workshops und Seminare zu wichtigen Führungsthemen statt. Es empfiehlt sich daher, sich bereits bei Vorstellungsgesprächen nach solchen Angeboten zu erkundigen. Sollte man während seiner Entwicklung feststellen, daß die Führungsrolle von einem Aufgaben und Eigenschaften abverlangt, mit welchen man sich nicht identifizieren kann, so ist dies kein persönliches Versagen. Viele Menschen fühlen sich sicherer, wenn sie sich in einer geschützten und kollegialen Gemeinschaft fachlich entwickeln können und allgemein als Spezialist anerkannt werden.

Haben Sie sich auf Grund einer ehrlichen Selbsteinschätzung für eine Führungslaufbahn entschieden und eine entsprechende Position erreicht, sollten Sie sich dennoch über folgendes im Klaren sein:

• Niemand wird in Führungsrollen hineingeboren, vielmehr ist es ein permanenter Prozess, welcher auch persönlichkeitsbildend ist.
• Keine Führung ohne Gefolge; nur derjenige wird sich langfristig als Führungskraft behaupten können, dessen Mitarbeiter seinen Einfluß, seine Führung und Anleitung akzeptieren. Erfolgreiche Führungskräfte vereinen formelle und informelle Komponenten. Die Beschäftigten werden nur dann dem Vorgesetzten folgen, wenn dieser es versteht, als verantwortungsvoller Koordinator und Problemlöser seiner Mitarbeiter aufzutreten.
• Ein guter Vorgesetzter zeichnet sich neben der sozialen Kompetenz dadurch aus, dass er das in seiner Gruppe vorhandene Wissen und Können bündelt, um hiermit den bestmöglichen Gemeinschaftserfolg für das Unternehmen zu erzielen. Er ist nicht daran interessiert sich als Führungskraft mit der umfangreichsten Fachkompetenz vor den Mitarbeitern profilieren zu wollen.
• Für das Unternehmen zeichnet sich eine Führungskraft positiv aus, wenn es ihr gelingt das vorhandene Mitarbeiterpotenzial im Sinne des Unternehmens zu entfalten, weiter zu entwickeln um hieraus neuen Führungsnachwuchs rekrutieren zu können. Verantwortungsvolle Vorgesetzte können im Zusammenwirken mit der Unternehmensleitung und den einzelnen Mitarbeitern zielgerichtet auf ein positives Betriebsklima innerhalb der Gesamtunternehmung hinwirken. Sie bilden damit das entscheidende Bindeglied in der informellen und disziplinarischen Hierarchie des Betriebes.

Literaturtip: Gordon, Thomas: Manager-Konferenz. Effektives Führungstraining, 18.Aufl., Hamburg 2000.

Autor: Dipl-Hdl. Carsten Steinert studierte Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Wirtschaftspädagogik, Personalwirtschaft und Soziologie. Er war tätig als Berater für den Bereich Personal, Training und Entwicklung. Darüber hinaus unterrichtete er am Winchester College in England. Heute ist er geschäftsführender Gesellschafter der LÜBECK & STEINERT Personalberatung GmbH in Frankfurt/Main sowie Dozent der Bankakademie. Er beschäftigt sich mit der Auswahl von Fach- und Führungskräften, Fragen der Organisations- und Personalentwicklung sowie Coaching. Anschrift: LÜBECK & STEINERT Personalberatung GmbH, Friedensstraße 11, 60311 Frankfurt am Main, Tel.: 069/25 06 84. www.luebeck-gruppe.com