Spätestens seit den Veröffentlichungen von Daniel Goleman ("Emotionale Intelligenz") ist Emotionale Intelligenz (EI) zu einem Begriff geworden, der in der personalwirtschaftlichen Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die damit verbundenen Fähigkeiten erweisen sich gerade im beruflichen Umfeld als außerordentlich hilfreich. Denn was nützt der fachlich versierte Vertriebsmitarbeiter, der nicht in der Lage ist, auf andere Menschen offen zuzugehen oder ein Verwaltungsleiter, der alle Vorgänge hervorragend beherrscht, aber sein Team nicht führen und motivieren kann? Für die Personalauswahl stellt sich die Frage: Wie kann Emotionale Intelligenz in Einstellungsgesprächen erfasst werden? Die Personalberatung Lübeck & Steinert GmbH verwendet hierzu eine Systematik, die auf der Methode der standardisierten Interviewtechnik basiert.

Ein Planungsbüro suchte einen Architekten. Nach vielen "klassisch-geführten" Einstellungsgesprächen über die fachliche Qualifikation, entschied man sich für den Bewerber, der auf dem relevanten Arbeitsgebiet am kompetentesten erschien. Nach der vereinbarten Probezeit wurde jedoch festgestellt, dass er zwar ein sehr guter Fachmann war, es jedoch nicht verstand, auf Wünsche und Anforderungen der Kunden entsprechend zu reagieren und sich darüber hinaus nicht als "Teamplayer" erwies. Daher musste man sich wieder von ihm trennen. Die Prozedur der Ausschreibung und Einstellungsgespräche begann von vorne, was natürlich erneut Kosten verursachte.

Was in dem Beispiel beschrieben wird, ist leider immer noch die Realität in vielen Betrieben. Im Rahmen unserer praktischen Erfahrung mussten wir immer wieder feststellen, dass viele Unternehmen sich keine Gedanken darüber machen, welche persönlichen bzw. emotionalen Kompetenzen für die vakante Stelle relevant sind. Dabei handelt es sich bei der EI um die ältesten Fähigkeiten, die wir Menschen besitzen. Es sind Fähigkeiten, die uns im Privatleben und im Beruf zu herausragenden Leistungen befähigen.

Die Kontrolle der Gefühle ist für den Berufsalltag wichtig

Setzt man das Abschneiden in einem IQ-Test in Korrelation zum beruflichen Erfolg, so wird man feststellen, dass der Einfluss des IQ auf den beruflichen Erfolg nur bei ca. 25% liegt. Das heißt, dass der IQ am wenigsten im Stande ist, den Erfolg von Menschen mit guten kognitiven Fähigkeiten vorauszusagen. Empirische Befunde, welche auf den Harvard Professor David McClelland zurückgehen, bestätigen jedoch eine Korrelation zwischen beruflichem und privatem Erfolg und ausgeprägten Fähigkeiten im Bereich der emotionalen Intelligenz.

Unter EI verstehen wir Qualitäten wie das Bewusstsein und die Kontrolle der eigenen Gefühle, Einfühlungsvermögen in andere Menschen und die Fähigkeit, seine Emotionen so zu steuern, dass sich die Lebensqualität verbessert. Gerade die Einschätzung und Kontrolle der eigenen Gefühle bildet den Grundstein der EI und stellt eine Fähigkeit dar, die sich vor allem in beruflichen Kontexten als sehr nützlich erweist. EI ist schon von Geburt gegeben und beruht auf den fünf Elementen: Selbstwahrnehmung, Motivation, Selbstregulierung, Empathie, und soziale Fähigkeiten. Von der EI zu unterscheiden ist die emotionale Kompetenz. Ähnlich wie fachliche Kompetenz im Laufe des Lebens erlernt werden muss, ist emotionale Kompetenz dem Menschen ebenfalls nicht von Natur aus gegeben. So, wie der IQ die Basis für fachliche Kompetenz bildet, stellt die EI die Grundlage für die emotionale Kompetenz dar. Emotionale Kompetenz ist daher, wie die fachliche Kompetenz auch, erlernbar, können diese aber nicht ersetzen. Doch was nützt der fachlich versierte Vertriebsmitarbeiter, welcher nicht in der Lage ist, auf andere Menschen offen zuzugehen oder ein Verwaltungsleiter, der alle Vorgänge hervorragend beherrscht, aber nicht in der Lage ist, ein Team zu führen und zu motivieren.

Selbstverständlich ist ein fundierter Sachverstand unabdingbar, um eine Tätigkeit erfolgreich auszuüben, jedoch sind für herausragende Leistungen emotionale Kompetenzen ebenso notwendig, da diese Denken und Fühlen zu einer herausragenden Persönlichkeit verbinden.

Tabelle 1 teilt die emotionalen Kompetenzen in Gruppen ein, die jeweils auf einer gemeinsamen emotionalen Intelligenzfähigkeit beruhen (vgl. Goleman 1999).

Kriterien für Emotionale Intelligenz im Beruf

Halten wir uns noch einmal das eingangs erwähnte Beispiel des Planungsbüros vor Augen. Wäre zuvor im Rahmen der Personalauswahl der Versuch unternommen worden, auf emotionale Kompetenzen ähnlich stark wie auf die fachlichen Kompetenzen zu achten, hätte sich das Unternehmen sicherlich viel Geld, Kraft, Zeit und Nerven sparen können.

Doch welches Auswahlverfahren liefert zuverlässige Informationen darüber, ob ein Bewerber an seinem künftigen Arbeitsplatz von sich aus aktiv wird und danach trachtet, Kundenwünsche zu erfüllen? Eines der Hauptprobleme der Erfassung und Evaluierung von emotionaler Kompetenz besteht sicherlich in der Operationalisierung der erfolgskritischen Verhaltensweisen. Wenn diese Operationalisierung gelänge und in ein entsprechendes standardisiertes Auswahlkonzept eingebunden wäre, hätten die Personalverantwortlichen ein Handwerkzeug, das es ihnen ermöglicht, im Rahmen von Auswahlprozessen auch die emotionale Kompetenz zu erfassen. Entscheidend ist hierbei eine strukturierte und standardisierte Vorgehensweise. Aus diesem Grund setzen wir eine PC-gestützte Methode der strukturierten und standardisierten Interviewtechnik ein. Die Personalsoftware basiert auf einer Veröffentlichung von Wolfgang Jetter und wurde von einem Düsseldorfer Softwareunternehmen als "Standalone-Lösung" umgesetzt. Zusammen mit unseren Kooperationspartnern sowie einem namhaften Hersteller für Personalinformationssysteme arbeiten wir derzeit an einer Ergänzung (Faktor Emotionale Intelligenz, Items, etc.) und Integration dieser Systematik im Rahmen eines umfassenden Personalinformationssystems.

Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass diese Form des Auswahlgesprächs eine vergleichweise hohe Validität aufweist, mit r = 0,48-0,61 (Vgl. Janz 1982, 1989), im Vergleich zu herkömmlichen, unstrukturierten Einstellungsinterviews mit r = 0,00 - 0,25 (vgl. Hunter & Hunter 1984).

Der Ablauf dieser Interviewform, die auch als strukturiertes Verhaltensinterview bezeichnet wird, besteht vereinfacht dargestellt aus 5 Schritten:

• 1. Ermittlung eines Anforderungsprofils mit Hilfe der Stellenbeschreibungen und den erfolgskritischen Verhaltensweisen (critical incidents)
• 2. Ausrichtung des Interviews an den operational definierten Anforderungskriterien
• 3. Erstellen eines standardisierten Gesprächsleitfadens, d.h. auf Grundlage der erfolgskritischen Verhaltensweisen werden Standardfragen entwickelt. Ziel ist es, im Gespräch festzustellen, wie der Kandidat in früheren Situationen, die mit den künftigen vergleichbar sind, reagiert hat.
• 4. Protokollieren der Bewerberantworten und Trennen von Informationsaufnahme und Bewertung
• 5. Auswertung des Interviews durch Evaluierung der festgestellten Verhaltensweisen mit denen des Anforderungsprofils

Besondere Bedeutung kommt hierbei dem Punkt Drei zu. Im Rahmen des Gesprächs sollen für künftige Anforderungssituationen vergleichbar frühere Situationen ermittelt werden. Die starke Betonung vorausgegangenen Verhaltens beruht auf der Annahme, dass früheres Verhalten bzw. frühere Leistungen der verlässlichste Vorhersagefaktor für zukünftiges Verhalten bzw. zukünftige Leistungen sind.

Da sich in der Praxis viele Bewerber z. T. nur sehr vage dazu äußern, wie sie in konkreten Situationen vorgegangen sind, ist es wichtig, eine vollständige Verhaltensstichprobe zu erhalten. Diese besteht aus den drei Elementen Situation, Verhalten und Ergebnis. Da die meisten Kandidaten jedoch von sich aus nicht auf alle drei Punkte eingehen, ist es zum Teil notwendig, nähere Angaben zur Situation, zum Verhalten oder erreichten Ergebnis zu erfragen.

Mittels der beschriebenen Software wird der Praxistransfer erleichert. Hierdurch ergibt sich eine erhebliche Zeitersparnis gegenüber dem manuellen Vorgehen. Die umfassende Datenbank mit zahlreichen Anforderungskriterien, erfolgskritischen Verhaltensweisen und Beispielfragen erleichtert dem Praktiker u.a. die Erstellung von Anforderungsprofilen, Interviewleitfäden -und Auswertungen.

Wir wollen nun aufzeigen, wie eine Berücksichtigung von EI im Rahmen von Personalauswahlgesprächen unserer Meinung nach möglich ist. Zunächst ist es aber notwendig, der emotionale Intelligenz zu operationalisieren. Als Grundlage hierfür dienen die zu Beginn erläuterten Begrifflichkeiten in Tabelle 1.

Der Kriteriumsbereich emotionale Intelligenz wird mittels der fünf Anforderungskriterien Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Emphatie sowie soziale Fähigkeiten operationalisiert. Darauf aufbauend werden hierzu korrespondierende erfolgskritischen Verhaltensweisen kreiert. Schließlich werden noch Fragen entwickelt, durch deren Beantwortung es möglich erscheint, Rückschlüsse auf die Ausprägung der definierten erfolgskritischen Verhaltensweisen zu ziehen.

Die nachfolgende Tabelle 2 bieten einen Überblick der entsprechenden Anforderungskriterien und ordnet diesen entsprechende Verhaltensweisen sowie mögliche Fragen zu.

Tabelle 2: Anforderungskriterium, erfolgskritische Verhaltensweisen, mögliche Fragen

Der Personalverantwortliche stellt nun in einem ersten Schritt die für die Stelle relevanten erfolgskritischen Verhaltensweisen zusammen. Hierbei müssen für den Bereich EI nicht alle aufgeführten Anforderungskriterien berücksichtigt werden. Es wird empfohlen sich auf diejenigen zu konzentrieren, die für den späteren Erfolg des Stelleninhabers unabdingbar erscheinen. Das Programm unterstützt den Anwender hierbei und es ist ihm jederzeit möglich, eigene Anforderungskriterien einfließen zu lassen.

Auf der Grundlage der im Anforderungsprofil definierten critical-incidents für den Kriterienbereich EI, wird nur ein Gesprächsleitfaden erstellt. Dieser soll helfen, die Gespräche ziel- und anforderungsorientiert zu führen und nichts Wesentliches zu vergessen. Trotz der strengen Zielorientierung sollte die Handhabung des Leitfadens flexibel erfolgen. Hierbei muss sich der Interviewende immer um eine angenehme Gesprächsatmosphäre bemühen. Daher bedarf es auch bei der Anwendung dieser Auswahltechnik ausreichender Übung. Während des Gespräches müssen die Bewerberantworten protokolliert werden, denn nur so ist später eine Gegenüberstellung der definierten erfolgskritischen Verhaltensweisen und der gesammelten Verhaltensstichprobe möglich. Generell gilt: Erst Informationen sammeln und nach Beendigung des Interviews auswerten.

In einem letzten Schritt erfolgt dann die Evaluierung. Auf die im Rahmen des Interviews gestellten Fragen, hat der Kandidat als Reaktion darauf bestimmte Antworten und Verhaltensweisen an den Tag gelegt. Diese Antworten und Verhaltensweisen wiederum geben nun die Möglichkeit, die Eignung des einzelnen Bewerber anhand der festgelegten Anforderungskriterien zu beurteilen. Nun muss aus der Fülle der Bewerber der am besten geeignete Kandidat bzw. die am besten geeignete Kandidatin ausgewählt werden.

Literaturhinweise:

Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl, Stuttgart 1996.

Hunter, J.E./Hunter, R.F.: Validity and utility of alternative predictors of job performance, in: Psychological Bulletin, Jg.96/1984, S.72-98.

Janz, J.T.: Initial comparisons of patternd behavior description interviews versus unstructured interviews, in: Journal of Applied Psychology, Jg. 67/1982, S.577-580.

Janz, J.T.: The patternd behaviordescription interview. The best prophet of the future and the past, in: Eder, R.W./Ferris, G.R. (Hrsg.): The Employment Interview. Theory, Research, and Practice, London 1989.

Goleman, D.: Der Erfolgsquotient, München 1999.

Stemme, F.: Die Entdeckung der emotionalen Intelligenz. Über die Macht unsere Gefühle, Aalen 1997.

Autorenprofil:

Dipl-Hdl. Carsten Steinert studierte Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Wirtschaftspädagogik, Personalwirtschaft und Soziologie. Er war tätig als Berater für den Bereich Personal, Training und Entwicklung. Darüber hinaus unterrichtete er am Winchester College in England. Heute ist er geschäftsführender Gesellschafter der Lübeck & Steinert Personalberatung GmbH in Frankfurt/Main sowie Dozent der Bankakademie. Er beschäftigt sich mit der Auswahl von Fach- und Führungskräften, Fragen der Organisations- und Personalentwicklung sowie Coaching. pcs@luebeck-gruppe.com