Im Rahmen unserer täglichen Arbeit können wir immer wieder die positiven Aspekte einer Metakommunikation im Sinne eines konstruktiven Feedbackdialoges feststellen. Missverständnisse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter können dadurch beseitigt, Beziehungen und Konflikte geklärt sowie Vertrauen und Wir-Gefühl im Team dauerhaft gestärkt werden. Geschickt und bewusst eingesetzt, eignet sich Feedback auch als Führungsinstrument, um Mitarbeiter zu motivieren und in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Es eignet sich darüber hinaus für die Führungskraft auch dazu, die eigene Persönlichkeits- und Verhaltenswirkung zu sensibilisieren sowie die Realitätswirkung des Führungsstils kritisch zu hinterfragen. Voraussetzung ist jedoch, dass Feedback richtig angewandt wird.

Selbstbild, wie sehe ich mich?

Jeder Mensch hat eine ganz bestimmte Vorstellung davon, welche Stärken und welche Schwächen er sich selbst zuschreibt, wie er gerne sein möchte und wie er auf andere wirken will. Unser menschliches Verhalten zielt darauf ab, den Eindruck dieses Selbstbildes bei den Mitmenschen zu erzielen, d.h. die Wirkungen zu erzielen, die auch unseren Absichten entsprechen. Eine Abteilungsleiter, zum Beispiel, sieht sich selbst als Freund und Förderer seiner Mitarbeiter, verfügt gerne über eigene Handlungsspielräume und möchte, dass auch seine Mitarbeiter ihn als kollegialen Vorgesetzten betrachten, der sie fördert und mit eigenen Entscheidungsfreiheiten ausstattet. Seinen Führungsstil beschreibt er selbst als kollegial und mitarbeiterorientiert.

Fremdbild, wie sieht mich meine Umwelt?

Das Verhalten eines Menschen gegenüber Dritten, erzeugt bei diesen ein ganz bestimmtes, subjektives Bild seiner Person, ein sog. Fremdbild. Sehr oft liegen Selbstbild (Verhaltensabsicht) und tatsächlich erzeugtes Fremdbild (Verhaltenswirkung) auseinander und sind die Ursache für Mißverständnisse und Enttäuschungen, im beruflichen wie im privaten Bereich. Im konkreten Beispiel wundert sich der Abteilungsleiter über die nachlassende Motivation seiner Mitarbeiter. Er führt dies zunächst auf die hohe Arbeitsbelastung der vergangenen Wochen zurück. Die Ursache für eine relativ hohe Fluktuation in den vergangenen Monaten sieht er in einer durchgeführten organisatorischen Umstrukturierung seines Bereiches begründet. Als sich jedoch auch nach einiger Zeit nichts ändert und die Kündigungsrate trotz des unverkennbaren Erfolges der Reorganisationsmaßnahme nicht zurückgeht, entschließt er sich, seine Mitarbeiter in einer Versammlung offen darauf anzusprechen sowie die ausscheidenden Arbeitskräfte nach deren Gründe zu fragen. Das Feedback, welches er erhält, verblüfft ihn doch zunächst sehr, denn der Großteil der Mitarbeiter empfindet sein Verhalten nicht als kollegial sondern als sehr dominant. Ferner reisse er, ähnlich im Sinne eines "Machers", Dinge zu häufig an sich, die doch eigentlich lt. Stellenbeschreibung im Verantwortungsbereich der Mitarbeiter lägen. Daher wird sein Führungssiel insgesamt auch als überaus direktiv und sachorientiert empfunden.

Feedback als Vergleich von Selbstbild und Fremdbild

Feedback bedeutet "Rückmeldung". Es gibt u.a. Menschen die Möglichkeit, Selbst- und Fremdbild miteinander zu vergleichen und dadurch zu erfahren, wie sie mit ihrem Verhalten tatsächlich auf andere wirken.

Als ein Instrument zur Darstellungen dieser Interaktionsbeziehungen zwischen Personen eignet sich in diesem Zusammenhang das sog. "Johari-Fenster" mit seinen vier Quadranten (vgl. Abbildung 1), welche nachfolgend kurz skizziert werden.

Quadrant eins stellt die Teile im Verhalten eines Menschen dar, die ihm selbst bewusst sind und er auch anderen mitteilen möchte, ungeachtet dessen, ob ihm das auch tatsächlich gelingt. Im Beispiel möchte der Abteilungsleiter bei den Mitarbeitern gerne den Eindruck des kollegialen Vorgesetzten erwecken, der sie fördert und mit Handlungsfreiheiten ausstattet.

Darüber hinaus existieren Teile des Selbstbildes, die einem Individuum zwar bewusst sind, man aber auf jeden Fall vor den Mitmenschen verbergen möchte. Diese befinden sich in Quadrant zwei. Hält die Führungskraft sich selbst beispielsweise auf einem bestimmten Wissensgebiet für nicht kompetent und möchte das insbesondere vor den Mitarbeitern verbergen, dann könnte das diesem Bereich zugeordnet werden.

Quadrant drei steht für Teile einer Person, die weder ihr selbst noch anderen bekannt sind. Verborgene Talente und ungenützte Begabungen sind Beispiele hierfür. Vielleicht ist unser Abteilungsleiter ja ein talentierter Verkäufer, hatte aber im Rahmen seiner bisherigen Tätigkeiten noch nie mit dem Vertrieb von Produkten zu tun und infolgedessen kennen weder er, noch seine Vorgesetzten und Mitarbeiter seine Begabung hierfür.

Quadrant vier des Johari-Fensters erfasst Elemente des eigenen Verhaltens, die zwar aus dem Bewusstsein verdrängt sind, jedoch unbewusst und meist nonverbal, etwa durch Gesten, Kleidung, Klang der Stimme, Tonfall etc, anderen kommuniziert werden. Zum Beispiel der Tonfall und die Mimik, mit der die Führungskraft zu den Mitarbeitern spricht. Das Fremdbild, das sich jemand von einer Person bildet, wird u.a. sehr stark hiervon geprägt.

Für das Feedback relevant, sind vor allem Quadrant eins und drei. Durch ein Feedback, im Sinne eines Vergleichs von Selbstbild und Fremdbild, kann sich, sofern das Feedback angenommen und kostruktiv reflektiert wird, der "unbewusste" Bereich verkleinern. Gleichzeitig wird der "offene" Bereich vergrößert. Dies kann zu einer positive Veränderung der Beziehungen zu anderen Individuen führen, da die Wirkung, d.h. das Fremdbild, vermehrt den Absichten, d.h. dem Selbstbild, entspricht (vgl. Abbildung 2)

Feedback als Führungsinstrument

Feedback kann einer Führungskraft helfen, von ihren Mitarbeiter zu erfahren, wie diese sie selbst und ihren Führungsstil wahrnehmen. In dem beschriebenen Beispiel kann sich der Abteilungsleiter kritisch hinterfragen, ob er die Wirkung, die sein Verhalten erzielt hat, tatsächlich anstrebt oder nicht. Von außen betrachtet erscheint es jedoch so, als wäre der "Bereich des Unbewussten" (3), bei ihm sehr stark ausgeprägt.

Ohne Feedback wäre ihm die Wirkung seines Verhaltens unbewusst geblieben und die Chance zur Veränderung genommen gewesen. Er würde noch immer mit dem Motivationsdefiziten und der hohen Personalfluktuation in seiner Abteilung konfrontiert werden, ohne die wirkliche Ursache hierfür zu kennen.

Führungskräfte könne Feedback ferner dazu verwenden, ihre Mitarbeiter weiter zu entwickeln, indem sie ihnen aufgaben- und sachbezogenes Feedback im Hinblick auf ihre Arbeitsergebnisse geben, woran, unserer Erfahrung nach, einem Großteil der Mitarbeiter gelegen ist. Auch die Beschäftigten erfahren so mehr Transparenz und haben die Chance, ihr Verhalten zu ändern. Die Möglichkeiten, die eine solche "konstruktive Kritik" bietet, wird unseres Erachtens nach in der Praxis noch zu sehr unterschätzt und nicht selten unterbleibt Feedback deshalb, weil es den Beteiligten peinlich ist, bestimmte Dinge, die das Verhalten des Gegenüber betreffen, ehrlich und deutlich anzusprechen. Und das, obwohl die Chancen, Mitarbeiter mittelfristig so zu den gewünschten Leistungen zu führen und das Verhältnis zwischen Führungskraft und Beschäftigten nachhaltig zu verbessern, bei Anwendung dieses Führungsinstrumentes durchaus sehr gut stehen.

Ohne die Einhaltung gewisser "Spielregeln" bleibt Feedback wirkungslos und kann sich gar in eine gegenteilige Wirkung erzielen

Feedback selbst stellt immer ein Geschenk dar und wie mit allen Geschenken, entscheidet der Empfänger, ob er es annimmt oder nicht, d.h. in diesem Fall ob er die Ratschläge aufnehmen und sein Verhalten ändern möchte.

Ob ein Feedback von Feedbacknehmer akzeptiert wird und somit mittelfristig zu einer Verhaltensänderung beiträgt, hängt nicht zu letzt von der Form ab, in der die Rückmeldung erfolgt. Deshalb gibt es auch beim Feedback "Spielregel", an die sich alle Beteiligten halten sollten. Werden diese elementaren Regeln nicht beachtet, so besteht die Gefahr, dass sich ein gegenläufiger Effekt einstellt, die Fronten zwischen den Mitarbeitern untereinander und den Vorgesetzten verhärtet werden und die interpersonellen Beziehungen dadurch zusätzlich belasten. Nicht zuletzt hängt die wirkungsvolle Umsetzung von Feedback auch von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Innerhalb einer offenen und konstruktiven Gesprächskultur lässt sich dieses Führungsinstrument sicherlich leichter implementieren als in einer "steifen" Umgebung.

Feedback zu geben und anzunehmen kann gezielt trainiert werden

Feedback zu geben und anzunehmen lässt sich sehr gut mit den Mitarbeitern und Führungskräften trainieren, z.B. im Rahmen einer Seminarveranstaltung. In diesem Zusammenhang empfehlen wir, den Teilnehmern zu Beginn kurz den theoretischen Background zu erläutern und dabei auf die dargestellten Feedback-Regeln zu verweisen. Im Anschluss sollte die Anwendung dieser Regeln in Form einer Gruppenarbeit paxisnah geübt werden. Hierzu können die Teilnehmer in Gruppen zu je drei Personen, wobei sich diese Personen schon einige Zeit kennen sollten, eingeteilt werden. Ihre Aufgabe besteht darin, sich paarweise gegenseitig Feedback darüber geben, wie sie das Verhalten des jeweils anderen im Rahmen der täglichen Zusammenarbeit erleben. In diesem Zusammenhang achtet die dritte Person in der Gruppe auf die Einhaltung der Feedback-Regeln. Denn gerade zu Beginn ist man als Feedbacknehmer oftmals geneigt, wie auf Knopfdruck zu kontern und sich sofort rechtfertigen zu wollen. Erst allmählich lernen die Teilnehmer, das Gesagte in Ruhe aufzunehmen, um danach für sich zu entscheiden, ob hieraus ggf. Konsequenzen für zukünftiges Verhalten gezogen werden sollen.

Feedbackregeln:

Regeln für den Feedbackgeber

• Sorgen Sie für eine ruhige und angenehme Gesprächsatmosphäre.
• Planen Sie genügend Zeit ein und führen Sie keine ad hoc Gespräche.
• Fragen Sie Ihren Gegenüber, ob er an einem Feedback durch Ihre Person interessiert ist.
• Vermeiden Sie Feedback dort, wo es nicht gewünscht ist, denn dadurch schaffen Sie mehr Irritation als Nutzen.
• Verschaffen Sie sich Klarheit über das Ziel.
• Prüfen Sie die Bereitschaft des Empfängers, die Angemessenheit sowie den Zeitpunkt.
• Bleiben Sie konkret. Beschreibend und verfallen Sie nicht in Interpretationen und Vorwürfe. Bsp: Nicht sagen: "Sie sind autoritär" oder " Sie wollen immer alle Dinge an sich reißen", sonder anstatt dessen "ich bin verägert darüber, weil Sie mir erst die Verantwortung für dieses Projekt übertragen haben und nun schon zum wiederholten Male Dinge auf eigene Faust durchführen, ohne mich weder zu informieren noch um Rat zu fragen."
• Verstecken Sie sich nicht hinter "man" oder "Du Appellen", sondern formulieren Sie Ihr Feedback stets als Angebot und in der Ich-Perspektive, z.B. "ich hatte den Eindruck ..., ich habe beobachtet, dass..., mir mißfällt..."
• Gehen Sie so vor, dass das Feedback auch jederzeit umkehrbar wird.
• Trennen Sie Person und Verhalten (Person an sich ist o.k. - Verhalten war jedoch verbesserungswürdig). Der Feedbackgeber hat nicht das Recht, die Person zu beurteilen. Was er wahrnehmen und beurteilen kann, ist das gezeigte Verhalten in der bestimmten Situation. Dieses gilt es möglichst konkret anzusprechen.
• Geben Sie Feedback unmittelbar
• Beginnen Sie stets mit den positiven Dingen, z.B. "gut gefallen hat mir...."
• Sprechen Sie den Feedbacknehmer direkt an.
• Optional: Teilen Sie Ihren Wunsch für die Zukunft mit.

Regeln für den Feedbacknehmer

• Betrachten Sie Feedback als ein Geschenk und Chance für Ihre persönliche Entwicklung
• Beachten Sie, dass jede Wahrnehmung stets subjektiv ist, Sie jedoch zusätzlich Informationen darüber erhalten, wie Sie von anderen gesehen werden.
• Sofern Sie insbesondere über Informationen zu einer konreten Situation oder eines konkreten Verhaltens haben möchten, können Sie Ihren Feedbackgeber im Vorfeld gezielt darum bitten. "Ich wollte mit meinem Verhalten bewirken, dass..., inwiefern habe ich diesen Eindruck Ihrer Meinung nach auch hinterlassen?" (Tipp: Diese Art des gezielten Feedbacks setzt natürlich ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Feedbackgeber und -nehmer voraus. Daher sollten Sie schon einigermaßen mit der Art und Weise des Feedback-Gebens und -Nehmens vertraut sein, bevor Sie sich darauf einlassen.)
• Hören Sie aktiv und aufmerksam zu und fallen Sie nicht gleich ins Wort.
• Rückfragen, um sicherzustellen, dass Sie die Aussagen Ihres Gegenüber richtig verstanden haben, sind jedoch erlaubt. Also fragen Sie nach, wenn Ihnen etwas unklar ist. Z.B. "Habe ich Sie richtig verstanden... " oder "Sie meinen damit, dass..."
• Kontern Sie nicht wie auf Knopfdruck. Rechtfertigen und verteidigen Sie Ihr Verhalten nicht sofort. Überdenken Sie lieber später, inwieweit die Kritik berechtigt war und was Sie davon annehmen möchten und was nicht..
• Betrachten Sie Feedback nicht als persönliche Kränkung oder Maßregelung
• Bedanken Sie sich bei Ihrem Feedbackgeber, dass er bereit war, Ihnen eine Rückmeldung zu geben.

Der Autor: Dipl.-Hdl. Carsten Steinert studierte Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Wirtschaftspädagogik, Personalwirtschaft und Soziologie. Er war tätig als Berater für den Bereich Personal, Training und Entwicklung. Darüber hinaus unterrichtete er am Winchester College in England. Heute ist er geschäftsführender Gesellschafter der Lübeck & Steinert Personalberatung GmbH in Frankfurt/Main und spezialisiert auf den Bereich Personal- und Organisationsberatung sowie Training in kleinen und mittleren Unternehmen.

Literatur:

Regent, Erika: Kommunikation als Führungsaufgabe, in: Lutz von Rosenstil, Erika Regent, Michael E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1999, S.217-226.

Neumann, Peter: Das Mitarbeitergespräch, in: Lutz von Rosenstil, Erika Regent, Michael E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1999, S.227-242.

Maaß, Eveline/Ritschl, Karsten: Teamgeist Spiele und Übungen für die Teamentwicklung, Paderborn 1998, S.51-55.

Thompson, Rosemary/Mabey Christofer: Developing Human Ressources, Oxford 1998, S.170-172.